1 引言

随着地铁线路的网络化生长, 关于物资治理的需求也开始转变, 古板的“单线运营单线建库”的粗放式治理的效率低, 需要建立线网级的仓储物流中心。且随着无锡地铁集团化的生长, 建立了多样化经营业务的分子公司, 而各分子公司都提出了物资治理需求, 因此, 网络化和集团化的生长趋势迫切需要一个集中和规范的先进治理方法来全面掌控整个集团物资治理的偏向。

2 物资治理的目的

随着无锡地铁线网的生长及各分子公司的建立, 仓储资源需求多而疏散, 因此将仓储资源进行整合化、统一化是局势所趋, 站在集团战略治理的高度, 迫切需要实现两个共享, 划分是仓储资源共享和库存物资共享。

2.1 仓储资源共享

仓储资源共享分为两个级别, 一个是总库资源的共享, 二是质料间资源的共享。从实物治理来说, 库存资源的共享容易实现, 只要空余的货位和存放所在即可共享, 可是更重要的是, 在共享条件下部分及公司间的职责划分、财务本钱的核算、人员的交接等具体操作方法, 明确界面和流程。

2.2 库存物资共享

物资的共享基于信息的共享, 从目今情况看, 地铁集团内各分子公司之间能共享的物资主要集中在非专业性物资, 如办公物资、办公自动化, 这些物资具有高周转特性, 在库时间短, 占库存金额少。因此, 物资共享更多的是实现库存物资或闲置物资的共享, 以降低库存的占用和物资的浪费。

在实现两个共享的基础上, 体现物资治理水平的两个指标划分是库存总金额和库存周转率。因此, 物资治理的最终目的是包管业务正�？购土谐明日Ｔ诵械幕∩�, 降低总体库存金额, 提升库存周转率, 理解为“一降一升”。

3 地铁物资的种类和治理特点

目今地铁集团下各分子公司库存物资的种类和金额如表1所示, 凭据各分子公司的现状和未来生长的需要, 无论从物资种类、金额占比、治理难度上, 地铁运营的物资将是物资治理中最要害的部分。

3.1 运营分公司

目前运营公司物资种类有1.4万种, 库存金额2个亿, 且随着地铁线网的生长, 物资种类和金额将成倍增加, 目前广州地铁共计9条线路, 物资种类10万余种, 库存金额约8个亿。

表1 各分子公司库存物资的种类及金额  下载原图

3.2 物业公司

凭据物业公司目今的业务特点, 其物资大部分属于快进快出物资, 主要以现场存储为主。

3.3 自行车公司

目前园地需求面积大, 而这些需求主要是指自行车和维修基地而非自行车备件, 备件存储量并不大, 且部分的自行车备件直接存储在维修基地。

因此, 从上面的剖析可知, 从物资种类和库存金额上看, 运营分公司的物资占比在99%以上, 地铁物资治理重点在运营物资上;从存储所在上看, 物业和自行车公司物资有很大一部分物资会存储在现场点或维修点, 不经过总库存放或者在总库停留时间短。

4 仓储治理的模式及组织架构

凭据集团化生长需求和物资治理特点, 需要配套的组织机构和人员来实现统筹管控的目的。在实现库存物资信息共享的基础上提出了以下两个模式:

(1) 计划一:在集团规模内建立采购物流中心, 线路总库纳入集团统一治理, 质料间由各分子公司独立治理, 并由采购物流中心监督。

(2) 计划二:在集团规模内建立采购中心和仓储物流中心, 两其中心相互监督, 仓储物流中心由集团委托运营分公司治理, 线路总库由运营分公司在集团的指导下治理, 质料间由各公司或部分独立治理, 并由采购物流中心监督。

两种计划的区别主要在于线路总库是否由集团直接治理, 计划一是将总库全部纳入集团管控;计划二是总库在集团的领导下授权运营分公司治理, 集团偏重于软治理, 全面掌控物资及库存信息。

4.1 仓储治理模式

两个计划的治理模式如下图1所示, 岂论哪个计划, 集团对仓储的软治理是必须的, 需要专业的仓储人员在集团规模内制定仓储治理制度和规范相关流程, 以实现集团化资源和物资共享的目的。各分子公司由于经营业务相差较大, 作业特点和事情方法等各有差别, 因此质料间点多、面广且疏散, 质料间或暂存点由各分子公司治理, 集团对证料间进行监管, 实行分级治理的模式。

图1 计划1和计划2的治理模式 

4.2 计划的比照剖析:

计划的对好比表2所示:

表2 计划的比照剖析

由上表可知, 两种计划各具特点, 随着无锡地铁集团化和线网生长, 经营业务多样化, 可是主要业务依然是地铁运营, 包管列车的正常运行是重中之重。运营物资占据大宗的库存, 是未来物资治理的重点, 运营物资治理的优劣直接决定整个集团物资治理的水平。计划二在实物治理上以运营分公司为主, 拉近了物资与生产部分直接的关联, 增强物资治理与检修计划和设备维修的匹配度。目前, 决定各地铁库存治理水平的要害就在于检修计划与物资到货计划的匹配度, 匹配度越高, 周转率则越高, 库存也会相应下降。

5 结论及建议

目前无锡地铁的线网化生长还处于开端阶段, 尚不具备规模效应, 物资发放主要是“自取为主, 配送为辅”, 目今阶段由仓储物流准备组取代仓储物流中心发挥集团仓储治理的功效, 囊括各分子公司仓储治理人员, 实时反响物资仓储治理需求, 协商并解决治理问题, 并形成有效治理机制, 实现仓储资源和库存物资的共享。