配送中心的运作治理的通例手段为目视治理手段加看板治理手段。通过目视治理（7S）和看板治理（SQDIP）进行日常治理与控制 ，并对结果数据进行收集和KPI考核。货仓的日程治理是以货仓的日常事情内容以要害业绩指标（KPI）的形式泛起 ，便当现场治理和把控的目的。日常治理的KIP考核的五个项目 ，即SQDIP。
SQDIP源自精益制造中的看法 ，SQDIP看板的想法衍生于企业将丰田制造系统（Toyota Production System,TPS）作为系统内识别和减少浪费的工具。其中五个字母划分代表的是宁静（Safety）、质量（Quality）、交期（Delivery）、库存（Inventory）及生产效率（Productivity）。它被广泛的用于企业在为每个部分设定评价体系后 ，对这些体系的治理机制进行监控和更新。
以Amgen Singapore Manufacturing (ASM）为例 ，该商业公司使用精益工具SQDIP看板追踪每日主要的要害绩效指标 ，由部分前线经理治理 ，通过反应日常体现以资助预测更大、更恒久的问题。图1为ASM的SQDIP看板的例子 ，如图1所示 ，SQDIP看板提供一个快速、直观的组织绩效展示。纵然是一个对该组织的团队体现无任何事先认知的人 ，都可以很容易的看出 ，唯一的问题位于库存（Inventory）内 ，用红色标识。
配送中心日常的SQDIP作业由仓储主管及仓管员卖力完成 ，每日对现场7S、卫生、库容库貌、作业规范、宁静等进行稽察。
下层仓管员的岗位目标可概括为：凭据公司要求 ，做好货仓的基本作业治理 ，确保仓储作业质量和品质宁静。要害职责可总结为：（1）做好货仓的收发存治理 ，确保账实一致、账卡一致、账账一致；（2）做好货仓的库位治理与维护；（3）做好货仓的存卡和票据治理 ，确生存卡和票据治理的规范性和完整性；（4）卖力货仓的7S治理执行。岗位要害绩效指标（KPI）一般选用入库实时率、出库实时率、库存准确率、退货实时率和货仓宁静共五项 ，相关盘算公式见表1。
接下来 ，具体将SQDIP的内容进行离开解析。
(1）宁静绩效（Safety）。讲宁静之前 ，先列一下“工伤”的界说。工伤又称职业伤害、事情伤害 ，指劳动者在从事职业运动或者与职业责任有关的运动时所遭受的事故伤害和职业病伤害。美国劳工部OHS标准把所有的工伤概略上分为四类：重伤及死亡工伤事故、损失工时的工伤事故、可纪录伤害事故及现场抢救伤害事故。我国的《工伤包管条例》和《企业职工伤亡事故分类》 ，可按损伤原因、损伤水平、伤残级别进行进一步划分。宁静指标的考核属于重中之重 ，只要爆发宁静事件与工业损失 ，该指标都为0分。
关于配送中心来说 ，基于SQDIP看板使用“S宁静”进行绩效评估的目的为每日检查监控现场的宁静及7S情况 ，确保现场宁静稳定地进行生产。这里就涉及到7S原则在仓储作业中的具体化：①整理。区分物品的用途 ，清除不必的工具。②整顿。必须品分区安排明确标识 ，便当取用。③清扫。清除垃圾和脏污 ，并避免污染的爆发。④清洁。维持前3S的结果 ，制度化 ，规范化。⑤素养。养成良好习惯 ，提高整体素质。⑥宁静。确保宁静 ，关爱生命 ，以人为本。⑦节约。勤俭节约 ，敬服公物 ，以仓为家 ，配合生长。
上述内容都应纪录在货仓7S/宁静检查纪录表中作为宁静作业的量化依据。下面是配送中心货仓日常治理中 ，属于S类问题的例子：产品外包装有灰尘未实时清理；堆码摆放不规整；货位产品摆放压线；产品摆放占用通道；未执行消防点检；未挑出破损货物；放弃包装物的清理；仓储设施（如托盘）的维修等。
(2）质量绩效（Quality）。质量的界说可以从两个维度去理解：一方面是产品质量 ，主要指产品满足客户需求的能力；另一方面是产品制造历程质量 ，即制造能力。关于配送中心来说 ，由于不保存生产制造环节 ，基于SQDIP看板使用“Q质量”进行绩效评估的目的为每日跟踪纪录货仓的票鹄敫标 ，实时反应货仓的品质状况。具体来说 ，盘点人员每日在盘点时统计包装破损、脏污的商品数量并进行纪录。以某家电区域分拨中心为例 ，该中心划定若包装破损、脏污商品数量小于即是5台为达标 ，凌驾5台为不达标。在配送中心货仓日常治理中 ，属于Q类的问题概略包括：库内绑带不实时清理；货物倒放未规整；包装纸箱破损等。
(3）交付绩效（Delivery）。从广义的角度看 ，交付包括质量交付、时间交付、数量交付、价格交付等。从狭义的时间角度 ，整条供应链链条上的交付涵盖供应商交付、生产交付、配送中心交付和客户交付。关于配送中心来说 ，基于SQDIP看板使用“D交付”进行绩效评估的目的为坚持每日跟踪管控 ，清晰反应当日的作业量及达标情况。此处使用的权衡指标主要有两个：收货实时率和出货实时率。
①收货实时率。盘算该标准需收集当日收货总车辆及收货实时车数 ，公式为：收货实时率=收货实时车数/收货总车数。从司机交单时间开始盘算 ，省内24H内扫描入库界说为实时 ，省外48H内入库界说为实时。
②出货实时率。盘算该标准需收集前一日的出货总单数及出货实时单数 ，公式为：出货实时率=出货实时单数/出货总单数。每天20:00前的订单在14小时内出完货界说为实时。
对①、②两项进行评估时 ，两者不即是100%则判定不达标。值得指出的是 ，无论经营的商品性质如何 ，区域分拨中心（如百果园、罗牛山、安得物流）的收发货时间都相对一致。每天上午 ，被设定为接收来自上级中心货物并进行点检入库的时间段 ，同时订单员于上午分波次处理来自差别渠道（内部系统、电话、邮件）的客户订单。而每日下午至凌晨被设定为集中出货的时间段。为包管配送时效与降低物流本钱 ，配送业务外包给专业运输公司的比例较高 ，以抵达双赢的相助。
(4）库存绩效（Inventory）。关于配送中心来说 ，基于SQDIP看板使用“I库存”进行绩效评估的目的为纪录当班的WIP ，从而实时反响合理安排单线生产及确保总装生产。此处使用的权衡指标主要有两个：库位准确率和库存准确率。
①库位准确率。盘算该指标需统计当日盘点库位总数及库位准确数量 ，公式为：库位准确率=库位准确数量/盘点库位总数。
②库存准确率。盘算该指标需统计当日盘点库存总数及盘点库存准确数量 ，公式为：库存准确率=盘点库存准确数量/盘点库存总数。
盘点库存关于配送中心是一项很是重要的事情 ，它要求抵达“账、卡、物”三者一致。盘点事情不但能够资助企业发明日常货仓治理的漏洞 ，关于企业来说 ，更是制止库存丧失 ，减少亏损的重要手段。古板书本理论知识认为全面盘点只需每季度或每年进行一次 ，某知名家电物流配送中心的全面盘点频率很是高 ，为每周一次 ，当日完成。行政部、仓管部、财务部等人员全员加班加入。这与该配送中心运营初期库存大宗丧失密不可分 ，而高频次的全面盘点有效停止了库存丧失的乱象 ，为企业挽回了损失。
另外 ，盘点运动应接纳随机分派、交叉互盘、中心抽查方法确保盘点数据的有效性。以下是配送中心货仓日常治理中 ，属于I类问题的例子：货位准确率低于100%导致未进行按单拣选；临近货位串货导致货位准确率不高；入库作业挂号错货位等。
值得一提的是 ，也有学者将SQDIP中的I解读成“Innovation（立异）” ，认为权衡企业的立异绩效应从三个角度去看：合理化建议 ，Kaizen改善和新产品的引入NPI�；谖恼碌难芯颗渚� ，此处未几做赘述。
(5）效率绩效（Productivity）。关于配送中心来说 ，基于SQDIP看板使用“P效率”进行绩效评估的目的为每日连续跟踪管控 ，清晰反应每班工时效率与设备效率目标达标情况。此处使用的权衡指标主要有两个：人均作业量和告竣率。
①人均作业量。盘算该指标需统计前一日的收支库总量与不含治理人员的出勤人数 ，作业量的界说为收支库总量除以作业时长的商 ，该盘算值越大越好 ，例如 ，某家电物流的区域分拨中心将时长作业量的考核标准设定在大于即是90方。人均作业量的公式为：人均作业量=收支库总量/出勤人数。
②告竣率。该指标的盘算公式为：告竣率=实际人均作业量/目标人均作业量。此处达标情况的判定为：若实际告竣率大于即是目标告竣率则判定达标 ，若实际告竣率小于目标告竣率则判定不达标。
以下是配送中心货仓日常治理中 ，属于P类问题的例子：装卸工离职导致人手缺乏；消防月应点检未进行点检事情；纸箱归类未统一指定区域；电梯故障；夹抱车、叉车人手缺乏等。
总而言之 ，对每日的货仓治理而言 ，SQDIP的五项绩效指标能反应前一日货仓的基本状况、指标告竣情况及历程问题改善闭环的情况 ，满足下层事情人员（仓管员）实时剖析原因并接纳预防步伐的需求。别的 ，将上述五项指标做阶段性汇总 ，可通过总体指标和结果 ，定位当下仓储治理的痛点难题 ，考核中心经理、仓储主管所卖力的责任指标的告竣情况。
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